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Mantenimiento Preventivo 6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO.


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El mantenimiento preventivo es una inspección periódica para detectar condiciones que pudieran causar descomposturas, paros de producción o pérdida en detrimento de la función combinada con mantenimiento para controlar, eliminar o evitar tales condiciones en sus primeras etapas. En otras palabras el mantenimiento preventivo es rápida detección y tratamiento de las anormalidades del equipo antes de que causen defectos o pérdidas. Es medicina preventiva para el equipo.

El mantenimiento preventivo consiste en dos actividades básicas; inspección periódica y restauración planeada del deterioro basadas en los resultados de inspecciones. La rutina de mantenimiento diario se considera como mantenimiento preventivo.

Aquí se analiza las actividades planeadas de plazo intermedio y largo conducidas por el departamento de mantenimiento: seleccionando estándares de mantenimiento, preparando y ejecutando planes de mantenimiento, manteniendo los registros de mantenimiento, actividades de restauración. Cubre los subsistemas como control de partes, control de lubricación y control del presupuesto de mantenimiento.



6.1 Estandarización de las actividades de mantenimiento. Las actividades de mantenimiento deben ser estandarizadas por varias razones:

Las actividades diversas de mantenimiento no pueden ser ejecutadas efectivamente si cada quién las lleva como a el le gusta.
Las técnicas y destrezas de mantenimiento llevan largo tiempo para ser ejecutadas adecuadamente.
El trabajo de mantenimiento es menos efectivo que el de producción pues es menos repetitivo.
La estandarización dirige estos problemas incorporando manuales. Tales documentos permiten que un gran número de trabajadores, incluyendo los nuevos, hagan el trabajo que previamente fue hecho por trabajadores con experiencia. Esta capacidad de entrenar e involucrar muchos individuos en el trabajo de mantenimiento es clave para desarrollar un programa eficiente de mantenimiento. Los estándares se deben revisar al menos una vez al año.
6.1.1 Tipos de estándares.

Estándares de desempeño del equipo o especificaciones del equipo. Indican como el equipo debe ser operado, incluye las principales dimensiones, capacidad y desempeño, precisión, funciones, mecanismos, los materiales con que están hechas sus partes principales, cantidad de energía eléctrica, vapor o agua necesaria para la operación, etc.

Estándar para la obtención de materiales para el equipo. Cubre la calidad para materiales y partes, son basados en el diseño del equipo y en el estándar de desempeño.

Estándar para la inspección de materiales del equipo. provee métodos de prueba e inspección para determinar los materiales y partes usadas en el equipo.

Estándar de aceptación y corrida de prueba. Indica la aceptación y pruebas de operación a ser desempeñadas en el equipo que ha sido instalado, modificado o reparado.

6.1.2 Estándares de mantenimiento.

A. Estándares de mantenimiento del equipo. Indica métodos para medir el deterioro del equipo, detención de deterioro y restauración de equipo.

Estándares de inspección. Son técnicas para medir o determinar el deterioro. Especifica el área y objetos a ser inspeccionado, los intervalos de inspección, métodos, instrumentos de medición, criterio de evaluación, acción correctiva a tomar, etc. Incluye dibujos ilustrativos y fotografías.

Estándares de servicio. Especifican como dar servicio de rutina hecho con herramientas de mano. Incluyen guías y métodos para diferentes tipos de servicio, tal como limpieza, lubricación, ajuste y partes de reemplazo.

Estándares de reparación. Especifica condiciones y métodos para el trabajo de reparación. Los estándares de reparación usualmente incluyen métodos de reparación y horas de trabajo.

B. Procedimientos del trabajo de mantenimiento. Son procedimientos y métodos de trabajo, tiempos para inspección, servicio, reparación y otros tipos de trabajo de mantenimiento

Estándares del trabajo de mantenimiento. Estos estándares son preparados para el trabajo que se desempeña frecuentemente. Son de mucha ayuda en medir la eficiencia de la cuadrilla de mantenimiento, estimar las horas de trabajo disponible y capacidad de reserva, entrenar nuevos trabajadores, programar trabajo, etc.

6.2 Planes de mantenimiento. El mantenimiento periódico y rutinario debe ser bien planeado y ser razonable. Debe estar basado en las condiciones reales del equipo tomando en consideración las prioridades y recursos presentes y futuros y construirlo en pasos para asegurar que los recursos necesarios estén disponibles para cuando se necesite.

Los planes de mantenimiento son clasificados por período o por proyecto.

6.2.1 Plan de mantenimiento anual. Se designa para asegurar la confiabilidad del equipo por largo plazo. Para preparar planes de mantenimiento anual:

A. Determine que trabajo es requerido. Puede incluir;

Regulaciones estatutorias. Seguridad, control de la polución, etc.

Estándares de mantenimiento del equipo. Trabajo determinado para los requerimientos del control de precisión y los resultados de las medidas de deterioro.

Registros de descomposturas. Trabajo de mantenimiento requerido para prevenir la recurrencia de descomposturas.

Plan anual del año anterior. Trabajo pendiente debido a cambios en el programa.

Ordenes de trabajos recibidos del taller. Trabajo necesario basado en registros de anormalidades.

B. Seleccione el trabajo a ser hecho. Categorice el trabajo en orden de importancia, enfóquese en lo importante.

C. Tentativamente calcule los intervalos de mantenimiento. Haga pruebas de estimación del alcance de vida del equipo, componente por componente, parte por parte y decida los intervalos de mantenimiento, preferentemente usando los intervalos de descomposturas.

D. Estime la lista de trabajo y los costos y tiempos de mantenimiento. Use los planes de producción anual y las metas de desempeño del equipo para estimar el número de días caídos y el tiempo requerido para el trabajo de mantenimiento y confírmelo contra el presupuesto.

E. Cheque la obtención y colocación del trabajo. Confirme el arreglo para materiales y las piezas de repuesto difíciles de conseguir, y para el trabajo hecho por contratistas y manufactureros de fuera. Determine si el personal calificado es requerido.

6.2.2 Planes de mantenimiento mensual. Son planes de acción para hacer el trabajo requerido por el plan de mantenimiento anual.

A. Priorice el trabajo. Para mejores resultados ponga el trabajo en el siguiente órden de prioridad.

Trabajo mensual indicado por el plan anual de mantenimiento.

Trabajo indicado por un análisis de registros de descomposturas e inspección.

Trabajo indicado por la inspección diaria y mejoras requeridas por el departamento de producción.

Cambios en los planes de distribución e instalación de plantillas y herramientas.

Planes para mejorar la calidad y seguridad del producto.

Otro trabajo deberá incluirse en el plan como; órdenes de trabajo de varios departamentos, rescate de piezas reusables, preparaciones para el trabajo de mantenimiento y limpieza.

B. Estime la mano de obra y costos. Una vez que los detalles del trabajo han sido determinados, estime las horas-hombre y costos.

C. Balance las cargas de trabajo y prepare listas de trabajo. Para nivelar la carga de trabajo en el mes, divida el trabajo en semanas, empezando con el trabajo que ha de ser hecho en días designados o durante paros.

6.2.3 Planes para proyectos mayores de mantenimiento. Son trabajos grandes como reparaciones periódicas o trabajo de cambio, que requiere apagar el equipo por un determinado período. Son costosos y consumen mucho tiempo, así que el objetivo más importante es reducir su duración. El plan es necesario para materiales, fuerza de trabajo, movilización y subcontratos.

El trabajo consiste en una serie de trabajos pequeños, los procedimientos detallados deben ser preparados para cada trabajo, Para facilitar el control del progreso use PERT o CPM.

6.2.4 Administración de proyectos. Típicamente los proyectos consisten de exámenes periódicos y mantenimiento preventivo para mantener al equipo en un desempeño consistente, así como para construcciones nuevas o expansión de las existentes, reemplazo, reconstrucción, etc. Administración del proyecto significa ejecutar el trabajo en la forma planeada y de la forma más efectiva respecto al costo. Para administrar proyectos de este tipo, cuatro puntos claves son necesarios para la ejecución de planes de mantenimiento mensuales y proyectos mayores:

A. Identifique problemas. Identifique los problemas que podrían sobresalir. Las siguientes limitaciones deben ser consideradas:

Los días y paros determinados por los planes de producción para mantenimiento.

Capacidad y hombres disponibles para mantenimiento.

Presupuestos y metas de mantenimiento.

Capacidades y nivel de destrezas.

Sí el trabajo será hecho en días de trabajo o días festivos.

Sí el trabajo es sub-contratado.

Sí las partes de repuesto críticas pueden ser enviadas e inspeccionadas cuando se necesite.

B. Confirme los detalles administrativos. Las razones más comunes para que los planes no se cumplan son el olvido de órdenes, retrasos en la expedición, insuficiente expedición, etc. Confirme el trabajo subcontratado por adelantado y tenga cuidado con el equipo de mantenimiento.

C. Implementando el proyecto de mantenimiento. Reúna a los representantes de cada departamento involucrado para monitorear el progreso del proyecto e identificar problemas y dirija reuniones para discutir las acciones correctivas.

D. Control del progreso. Asegure que el trabajo proceda de acuerdo al programa. Los siguientes puntos clave deben ser observados:

Estime las horas-hombre requeridas y acumule la carga de trabajo individual.

Identifique la diferencia entre las horas-hombre reales y estimadas, use los datos para estimaciones futuras.

Confirme y siga los arreglos administrativos.

Asigne trabajos de acuerdo a las destrezas individuales de los trabajadores.

Para grupos de dos o tres mezcle el nivel de destrezas para fomentar el aprendizaje.

Para evitar el ocio en las descomposturas planee trabajos de mejora o trabajo que pueda hacerse en ese tiempo.

Analice otros requerimientos para mantener a los trabajadores en orden y tome acciones apropiadas.



6.3 Conservación y uso de los registros de mantenimiento.

Documentar los resultados de mantenimiento es una importante actividad de mantenimiento, la calidad del mantenimiento de la fábrica es revelada por estos registros. Cada quién debe entender el propósito de la conservación de registros, porqué son mantenidos, qué está siendo controlado y como se deben de usar. Hay una gran variedad de tipos de registros en mantenimiento que evitan que sean generalizados, los siguientes son los tipos de registros mínimamente requeridos en TPM.

Registros de mantenimiento de rutina. Son importantes los registros de los trabajadores enfocados a prevenir el deterioro y mantenimiento de las condiciones básicas.

Registros de inspección periódica. Es importante el criterio seguido para indicar el desgaste permitible antes de reparar.

Registro de los reportes de mantenimiento. Se requiere los utilizados para reparar y dar servicio para restaurar el equipo a su condición original.

Registros de mejoras. Aquellas modificaciones para aumentar la confiabilidad del equipo, identifican equipo que se descompone frecuentemente y las formas consideradas para prevenir su recurrencia.

Análisis de MTBF (Mean Time Between Failures). Los análisis de MTBF clarifican al clasificar las ocurrencias de descomposturas.

Bitácora del equipo. Se deben mantener por la vida del equipo incluyendo, fechas, localización, detalle y costos para las descomposturas que se repararon, el mantenimiento periódico y mejoras, así como nombres, modelos, tamaños y números de partes y manufactureros.

Registro de los costos de mantenimiento. Incluye mano de obra, material, costos de sub-contratos, etc. Estos costos son totalizados normalmente en el sistema de contabilidad de la empresa.

Las siguientes precauciones deben ser tomadas al mantener registros de mantenimiento:

Clarifique el quién, qué, cuando, donde, porqué y como. Quién es el que llena las formas, qué debería registrarse, cuando se debe llenar la forma, en que lugar se llenarán, porqué deben ser llenadas y como deben ser llenadas.

Registre las descomposturas. Describa condiciones en la descompostura tan detalladas como sea posible. Identifique condiciones anormales que condujeron a la descompostura. Ilustre con diagramas o dibujos, indique la localización y descripción a través de dibujos o diagramas que hacen el reporte más fácil de entender.

Computarice los registros de mantenimiento. La deducción y análisis de los registros de mantenimiento toma muchas horas, el uso apropiado de computadores reduce las horas-hombre y hace más accesible los datos.



6.4 Control de partes de repuesto.

El control de partes tiene tres propósitos:

Promover la confiabilidad del equipo y extender su período de vida a través de la compra, fabricación y almacenaje de partes.

Asegurar que las partes de repuesto necesarias estén disponibles cuando se necesiten y así minimizar los paros por descomposturas o para mantenimiento.

Reducir inventarios, costos de ordenar y aceptación, y reducir costos de almacenamiento.

La clasificación es el primer paso en administración y control, primero verifique el estado actual del inventario. Los materiales de operación incluyen; herramientas de medición y materiales consumibles. Los materiales de mantenimiento pueden incluir materiales necesarios y no (partes quebradas, equipo viejo, etc.), los materiales necesarios incluyen: equipo de repuesto para reemplazo regular, partes de repuesto para descomposturas, reservas de almacén, partes reusables reconstruidas por el departamento, herramientas de mantenimiento.

Las partes de repuesto deben ser clasificadas como partes prioritarias y como comunes, las prioritarias son las partes más importantes del equipo más importante, las partes comunes deben ser suministradas automáticamente y deben ser repuestas por la colocación de una orden.

Los métodos para ordenar partes de repuesto pueden ser ampliamente clasificados, las órdenes individuales son órdenes para partes que son ordenadas solo cuando se necesitan. Los inventarios permanentes son materiales que se mantienen continuamente y hay varios métodos para reponer los inventarios cuando llegan a un nivel cierto, por ejemplo; método de punto de reorden, doble caja, por paquete, lote, cantidad fija, intervalo fijo, etc. existen también algunos métodos basados en contratos con proveedores como; envió parcial basado en el método de precio unitario, sistema de depósito.

Para seleccionar un método para inventario permanente, considere cada artículo y el tamaño de la pieza para ver si es posible, estimar que cantidad debería ser usada. Sí la estimación es posible la parte debe ser tratada como inventario permanente, para ordenarlo más eficientemente. Sí el uso de una parte de repuesto no puede ser estimada no se debe tratar como inventario permanente, puede resultar en inventarios costosos, la decisión debe tomarse en función de las pérdidas debidas a detenciones. Las partes de repuesto con las siguientes características deben designarse en el inventario permanente;

Partes que deben estar disponibles en el evento de una descompostura.

Partes que deben ser compradas tres o cuatro veces al año.

Partes que es probable que fallen entre períodos de mantenimiento.

Partes de repuesto reparadas para reparaciones de emergencia.

Partes con tiempo de envío más largo que los intervalos de servicio planeados.

El método de cantidad fija es el más común para partes de repuesto.



6.5 Control del presupuesto de mantenimiento y reducción de costos. Los presupuestos de equipo son generalmente clasificados y controlados de acuerdo al propósito del gasto o tipo de trabajo, ya sea como egreso de capital o como costo corriente o como gasto del período. Los costos corrientes son desembolsos que son tratados como costo de mantener y restaurar el equipo. Los costos de mantenimiento son tratados como costos corrientes desde un punto contable e identificado en categorías como, material, mano de obra, otros (sub-contratos).

Para ayudar al control del presupuesto de mantenimiento deben ser clasificados como sigue para tener control efectivo de datos:

A. Clasificación por propósito.

Costos de mantenimiento rutinario. Incluye mano de obra y material para las actividades que evitan el deterioro, limpieza, lubricación, inspección, ajuste.

Costos de inspección del equipo. Incluye mano de obra y material de las inspecciones para descubrir anormalidades y determinar si el equipo está defectuoso o no.

Costos de reparación. Incluye mano de obra y materiales para las reparaciones que restauran el equipo a su condición original.

B. Clasificación por método de mantenimiento.

Costos de mantenimiento preventivo (PM).

Costos de arreglo de descomposturas (BM).

Costos de mejora de mantenimiento (MI).

C. Clasificación por elementos constituyentes.

Costos de material de mantenimiento.

Costos de mano de obra.

Costos de sub-contratos.

D. Otros métodos de clasificación.

Escala de trabajo.

Tipo de trabajo.

Los métodos para estimar el presupuesto de mantenimientos más comunes son:

Estimado basado en los egresos actuales. Como los costos de mantenimiento no aumentan o disminuyen en proporción con la producción, pueden ser estimados en la base de los egresos del año pasado. Los cambios en la producción influyen ligeramente por lo que se hacen algunos ajustes.

Método de la tasa de costo de reparación. Aquí el costo del equipo es multiplicado por el porcentaje del costo de mantenimiento calculado de los últimos desembolsos.

Método del costo unitario. Los costos son correlacionados con cantidades de producción, tiempos de operación, electricidad y otras variables. Calculándose esa relación normalmente por regresión lineal.

Método de base cero. El presupuesto es calculado justificando cada elemento o equipo en el plan anual y calculando la cantidad de mano de obra y material necesario.

Para propósito de impuestos los egresos para capital fijo debe ser diferenciado, así como los sub-contratos, instalaciones, reparaciones mayores, etc.

El control del presupuesto de mantenimiento, significa controlar las actividades de mantenimiento para el período en el que el presupuesto sea ejecutado.

Para que el control sea efectivo considere los siguientes puntos:

Verifique que cada uno cuide la necesidad de controlar el presupuesto.

Monitoreé los desembolsos de mantenimiento.

Trate efectivamente los problemas.

6.5.1 Reduciendo los costos de mantenimiento. Cada compañía puede reducir sus costos de mantenimiento. Las prioridades son diferentes para las diferentes industrias y tipos de industria, pero varios puntos generales pueden ser observados:

Revise los intervalos periódicos de mantenimiento. Es importante introducir técnicas de diagnóstico de equipo y cambiar poco a poco, a los métodos basados en las condiciones.

Cambie de los contratos exteriores de mantenimiento preventivo al servicio interno. El mantenimiento sub-contratado debe ser gradualmente hecho por personal de la empresa para que la ejecución sea más pronta.

Revise las partes de repuesto. Reduzca el número de artículos en el inventario permanente e incremente el número de artículos de compra planeada.

Use el equipo ocioso efectivamente. Intente conservar los recursos considerando sí el equipo puede ser reconstruido.

Reduzca el uso de energía y recursos. Una vuelta a la planta normalmente revela desperdicio de energía (vapor, agua, luces prendidas, etc.)

Elimine pérdidas en los equipos. Maximizando la eficiencia, introduzca TPM.

6.5.2 Actividades de reducción de costos de la compañía. Los costos de mantenimiento son difíciles de reducir a pesar de los esfuerzos diarios del personal de mantenimiento. Se logra reducción de costos cuando otro personal indirecto es involucrado. Esas actividades de grupos a lo ancho de la compañía pueden ser organizadas de la siguiente manera:

Forme un grupo en proyecto. Combine los departamentos de mantenimiento, ingeniería, y producción con compras y contabilidad.

Identifique los costos corrientes de mantenimiento. Examine los egresos del año anterior, establezca cuanto egresa cada departamento en cada artículo de equipo, que clase de trabajo se hace y por quién.

Establezca metas. Seleccione mejoras después de examinar los costos de mantenimiento para la fábrica total.

Prepare planes progresivos. Muestre metas y quién es el responsable de su cumplimiento.

Seleccione equipo prioritario. Prepare un análisis de pareto para cada artículo o equipo desde la perspectiva de los costos y defina importancias.

Seleccione artículos de costo prioritario. De los tipos y usos de costos, determine el orden preparando análisis de pareto.

Lleve medidas de las mejoras para cada artículo. Analice las fuentes de los costos de mantenimiento y prepare planes de mejora para bloquearlos, tome acciones apropiadas.

Mida resultados y siga adelante. Evalúe cada paso del proceso.



6.6 Control de lubricación.

El control de la lubricación incrementa la eficacia del costo del equipo levantando la productividad y reduciendo los costos de mantenimiento. El control es generalmente dividido en control de los materiales lubricantes y control de las técnicas usadas.

Los lubricantes que se usan en la mayoría de los equipos pueden ser categorizados dependiendo de su uso en:

Aceites lubricantes. Estos pueden ser aceites lubricantes en general (mineral, vegetal, animal) y aceites de corte (para reducir la fricción entre herramientas y equipo maquinado).

Grasas. Son aceites lubricantes mezclados con jabón o agentes inorgánicos haciéndolos semisólidos o semilíquidos.

Lubricantes sólidos. La mayoría son usados en conjunción con grasas, ejemplo, grafito, disulfuro de molibdeno.

6.6.1 Métodos de lubricación. Estos pueden ser clasificados en desechables o de pérdida total, y autocontenido.

A. Métodos de pérdida total.

Lubricación manual. El aceite se agrega a intervalos cortos, es para equipo con poco movimiento.

Alimentador con mirilla. El aceite es alimentado de un recipiente transparente por una válvula.

Sifón tipo mecha. Se usa para baja viscosidad y el suministro varía con el nivel de aceite.

Lubricante forzado mecánicamente. El suministro es controlado por la acción de un émbolo con un tornillo de ajuste.

Felpa. Provee lubricante de la reserva suavemente y actúa como filtro.

Atomizador. Inyecta gota a gota en una corriente de aire presurizada atomizándola.

B. Métodos auto contenidos.

Mechero con alimentación desde el fondo. Protege el equipo del polvo, filtrando el aceite.

Anillo. El aceite es usado por largos períodos de tiempo, algunas veces se usa cadena en lugar de anillo.

Baño. se usa por largos períodos en engranes y mecanismos de transmisión.

Circulante por presión. Suministra aceite a muchos puntos en equipos grandes.

Puntos clave para la inspección diaria.

Control del nivel del lubricante. Seleccione el nivel apropiado que pueda ser mantenido.

Cheque la temperatura del lubricante. Con el aumento de la temperatura se reduce la fricción y aumenta el deterioro. Asegure que la temperatura no llegue más allá de lo especificado.

Controle el rango de lubricación. Aplicar la cantidad correcta, mucho significa problema, menos es insuficiente.



6.7 Mantenimiento predictivo y técnicas de diagnóstico.

Las metodologías de mantenimiento conocidas como mantenimiento predictivo y mantenimiento basado en las condiciones, están ganando atención como reemplazos confiables del mantenimiento periódico y reexaminación.

Los métodos constituyen un nuevo tipo de mantenimiento preventivo que usa medición moderna y técnicas de señal de proceso para diagnosticar la condición del equipo durante operación y determinar cuando se requiere mantenimiento. Para permanecer competitivas las compañías deben cambiar del mantenimiento periódico al predictivo, en el equipo que es caro en reparación o que causa serias pérdidas si se descompone.

6.7.1 Técnicas de diagnóstico. Los intervalos para el mantenimiento periódico convencional y reexaminación son usualmente decididos determinando el máximo tiempo de operación de las estadísticas de descomposturas y de la inspección visual y ha sido sujeto de largos errores experimentales. La reexaminación y los intervalos de mantenimiento deben ser derivados científicamente, basados en una exacta comprensión de las condiciones de la máquina. La tecnología de diagnóstico mide la tensión en el equipo y sus mal funciones, deterioro, fuerza, desempeño, y otras propiedades sin desmantelarlo. Es una tecnología para monitorear cambios continuos.

Los tipos de descomposturas a las cuales el mantenimiento predictivo es aplicable, está limitado a esos equipos a los cuales los cambios, en los parámetros seleccionados previamente son usados para proyectar descomposturas. No es apropiado cuando no hay medio de detectar mal funciones por adelantado, tampoco es apropiado cuando los costos del monitoreo sean más altos que los costos de reparación o que las pérdidas de producción.

El mantenimiento predictivo tiene como fines los siguientes:

Reducir descomposturas y accidentes causados por el equipo.

Incrementar los tiempos de producción y operación.

Reducir los costos y tiempos de mantenimiento.

Incrementar la calidad de los servicios y productos.

Las técnicas aplicadas para el diagnóstico de la máquina son siete y son las siguientes:

Métodos térmicos. Incluyen el uso de pintura térmica para dar al equipo una termografía visible de los calentamientos.

Monitoreo del lubricante. Monitorea color, oxidación, y partículas de metal contenidos en un análisis espectroquímico.

Detección de fugas. Fugas de vasos de presión se detectan con ultrasonido o gases halógenos.

Detección de fisuras. Son detectados usando un flujo magnético, resistencia eléctrica, ondas ultrasónicas o radiación.

Monitoreo de vibración. Choque y pulso son usados en maquinaria con partes movibles.

Monitoreo del ruido. Varios tipos de detectores monitorean a través del ruido que genera.

Monitoreo de la corrosión. Las emisiones acústicas y otros métodos son usados para monitorear la condición de los metales.

Los más usuales son el monitoreo térmico, monitoreo del lubricante y vibración, son extremadamente importantes, son una forma rápida en la detección de malfuncionamientos.





7. PREVENCION DEL MANTENIMIENTO.


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La administración del equipo o maquinaria puede ser dividido en Ingeniería del proyecto e Ingeniería de mantenimiento. La prevención del mantenimiento (PM) es un aspecto significante de Ingeniería del proyecto y sirve como interfase entre ésta y la Ingeniería de mantenimiento. La meta de las actividades de prevención del mantenimiento es reducir los costos de mantenimiento y pérdidas por deterioro en el equipo nuevo, considerando los datos de mantenimiento pasados y la última tecnología, cuando se diseña, para alta confiabilidad de mantenimiento, operatividad, seguridad y otros requerimientos. En otras palabras significa diseñar e instalar equipo que será fácil de mantener y operar.

Para ejecutar las metas de PM, los ingenieros de ingeniería y diseño responsables del desarrollo de equipo deben ser altamente adiestrados y deben de hacer un uso completo de todos los datos técnicos disponibles, incluyendo; registros de operación y mantenimiento, registros de mejoras al equipo existente, registros de desarrollo y modificación de equipo, datos técnicos de fuera, registros de actividades pasadas de MP, diseños estándar y listas de verificación, basadas en esos datos.

Sin las actividades de prevención del mantenimiento, los problemas emergen cuando el equipo nuevo es instalado durante las pruebas de arranque y adaptación a la producción, aunque el diseño, fabricación e instalación parezca haber ido bien. Si la operación normal es difícil de establecer, las reparaciones menores, ajustes, lubricación y limpieza para prevenir deterioro y descomposturas se hace complicada y los trabajadores se desaniman.

Esta clase de problemas ocurren en la etapa de arranque, y las modificaciones subsecuentes del equipo consisten en atar los cabos sueltos dejados en la etapa de diseño y fabricación.

La calidad del subsecuente mantenimiento productivo es determinada ampliamente por; si la tecnología de confiabilidad en el equipo, es traída de fuera o es desarrollada a través de los esfuerzos y experiencias de producción, por el diseño y personal de mantenimiento, es también determinada por la investigación y desarrollo internos.

Sin embargo, los datos de mejoras técnicas obtenidas por los ingenieros de mantenimiento y diseño de las actividades rutinarias de PM no es usada en el diseño de confiabilidad en el mantenimiento. Los ingenieros de mantenimiento no presentan estos datos en la forma que es aceptada por los ingenieros de diseño. Una comunicación más efectiva entre ambos debería ser el primer paso. Los ingenieros de mantenimiento deberían de considerar como compilar los datos usables de MP para apoyar al departamento de diseño en planear y diseñar su equipo.

Para recoger y estandarizar los datos de PM, los datos de seguridad, calidad, ingeniería y mantenimiento se deben de juntar, analizar y codificar. Los datos se arreglan cronológicamente y almacenada en archivos, los datos comunes que pueden ser usados en muchos tipos de equipo, acumulados y estandarizados en la forma de estándares de diseño de equipo y estándares de seguridad. Estos datos pudieran ordenarse de la siguiente manera:

Accidentes relacionados con el equipo.

Investigaciones de la capacidad del proceso.

Mejoras de diseño, defectos de diseño.

Descomposturas.

Iniciación del control de comisionamiento.

Actividades rutinarias de control.

Investigación del tiempo de vida de las partes.



7.1 Estandarización del diseño en prevención del mantenimiento.

Cuando el equipo nuevo es diseñado o el equipo existente es modificado, los requerimientos de confiabilidad en el mantenimiento no pueden ser efectivamente incorporados si los datos técnicos no son apropiadamente cotejados y comunicados. Los ingenieros sin experiencia no pueden aumentar sus destrezas técnicas si la tecnología que requieren solo está en las cabezas del personal con experiencia.

Los datos y conocimientos técnicos que representan a la experiencia acumulada de una compañía, debe ser estandarizada y puesta en forma de guía para incrementar la destreza de los diseñadores técnicos y prevenir errores. Los estándares no serán usados si son muy abultados, o sí la información es difícil de encontrar, difícil de entender, o sí está fuera de fecha. Prepare listas de verificación basados en los estándares de los artículos más importantes en cada etapa, entonces use esas listas para detectar y corregir, tan rápido como sea posible, partes fuera del estándar, errores de diseño y fabricación y otros errores.



7.2 Control del comisionamiento.

Comisionamiento es la etapa que sigue a la instalación y corrida de pruebas y termina hasta lograr una operación normal. Se hace una severa revisión, y se hacen esfuerzos para prevenir defectos. El comisionamiento es la última oportunidad para detectar y corregir defectos de diseño que son imposibles de predecir. La depuración en esta etapa identifica problemas en la estabilización de la calidad del producto, alimentación de las materias primas y el manejo de materiales en el taller. En esta etapa se preparan manuales de operación y de herramientas, estándares para mantenimiento rutinario de lubricación, inspección, servicio de rutina, etc. Incluye entrenar al personal de mantenimiento y operación para cuando maneje el equipo.



7.3 Metodología para prevención de problemas.

Las actividades de prevención de problemas se intencionan para eliminar, durante las etapas de planeación, diseño, fabricación, instalación y comisionamiento, muchos problemas que típicamente ocurren antes y después del comisionamiento. Su meta importante es predecir la posibilidad de problemas.

Esto es perfeccionado usando listas de verificación estándar en cada etapa y observando los resultados de las medidas preventivas tomadas. El siguiente acercamiento a la prevención de problemas puede ayudar a evitarlo:

7.3.1 Forme el grupo de proyecto. La gente que operará y mantendrá el equipo debería participar desde la etapa de diseño. Los departamentos de producción y mantenimiento deben unir fuerzas con el departamento de diseño para formar un grupo de proyectos centralizado en el departamento de ingeniería. Los departamentos de ingeniería y mantenimiento pueden examinar los problemas en cada etapa desde sus diferentes perspectivas y experiencias. Esto conduce a mayor exactitud de problemas y para prever medidas que el departamento de ingeniería no provee.

7.3.2 Uso de registros para la prevención de problemas. Usando estos registros, el grupo de proyecto predice o anticipa problemas potenciales en cada etapa de la administración del equipo, planea las medidas preventivas por adelantado, y revisa los resultados después de que las medidas se han tomado. Los pasos para elaborar estos registros son:

Etapa de planeación. Primero, los miembros del grupo de proyecto se reúnen en la etapa de planeación, usando su experiencia y conocimiento de equipo similar, listan las especificaciones que deben ser clarificadas en esta etapa. El grupo usa las especificaciones básicas preparadas por planeación o por el departamento de ingeniería, como su punto de partida, entonces cada punto identificado se discute, revisa, o se sigue en la etapa de diseño y revisión de dibujo.

Etapa de diseño y revisión de dibujo. Los miembros del grupo de proyecto se reúnen para seguir los resultados de las acciones tomadas y registradas en la etapa de planeación. Los puntos con resultados satisfactorios se indican con un circulo y los insatisfactorios con un triangulo, los resultados son discutidos, revisados o seguidos hasta la fabricación.

Fabricación del equipo, inspección, y etapas subsecuentes. El mismo procedimiento es repetido en la fabricación, inspección y etapas subsecuentes, en cada etapa los miembros del grupo de proyecto se reúnen para discutir, revisar y seguir los artículos identificados en la etapa previa. Los problemas son predichos, las medidas preventivas son proyectadas, los miembros del personal responsable para llevarlas a cabo son asignados, y los resultados son revisados y confirmados.

Los registros son criticados porque toma tiempo prepararlos y seguirlos. Esto es cierto solo en el principio, una vez familiarizándose con ello, son rápidas y fáciles de usar.





8. ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO.


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En los últimos años el movimiento para incrementar la productividad y una producción de costo competitivo ha conducido a más equipo sofisticado y operado a altas velocidades. La experiencia del personal de mantenimiento y producción es limitada a ediciones y tecnologías relacionadas a sus propias áreas de responsabilidad. Bajo estas circunstancias el TPM no progresará.

Para llevar a cabo las actividades de TPM, la compañía requiere de personal con fuerte destreza en mantenimiento relacionada al equipo. Los operadores deben ser instruidos con su propio equipo y desarrollar experiencia práctica y destreza necesaria para mantener operando bien el equipo. Los operadores deben entender la estructura y funciones de su equipo demasiado bien para operarlo apropiadamente. El personal de mantenimiento debe tener destreza y conocimiento para que los operadores confíen en ellos. La relación entre los dos grupos puede ser simplemente entendida comparando a los operadores del equipo como los choferes de autos y los trabajadores de mantenimiento como los mecánicos.

Como los choferes de autos, los operadores de equipo desempeñan cuatro tipos de trabajo de mantenimiento simple para mantener el equipo corriendo suavemente;

Lleva una revisión del equipo al arrancar, revisa el nivel de aceite en el sistema hidráulico, busca vibraciones inusuales u otras anormalidades.

Periódicamente revisa la temperatura, velocidad, etc. durante la operación y continúa escuchando por ruido y vibraciones inusuales.

Revisa el tablero de instrumentos regularmente para ver el nivel de corriente y ve otros medidores de corriente y presión.

Se asegura que el equipo está bien lubricado y se agregue el lubricante que se requiera.

Finalmente cuando nota una condición que pudiera ser un problema de seguridad o mecánico, informa a mantenimiento quién encuentra la anormalidad. Aunque el personal de mantenimiento se empeña en arreglar las descomposturas tan rápido y eficiente como es posible, sus deberes van más allá del tratamiento de fallas del equipo. El personal de mantenimiento ha sido siempre responsable por asegurar la operación confiable de las máquinas y otro equipo usado por el departamento de producción, sus deberes incluyen:

Planeación del mantenimiento periódico.

Medición periódica de vibración y temperatura.

Estimación óptima del intervalo de reemplazo de partes.

Planear y seleccionar óptimamente el lubricante, material y partes de máquinas.

Corregir las debilidades de diseño del equipo.

Restaurar el equipo descompuesto rápidamente.

Proveer educación y entrenamiento de mantenimiento a los operadores de equipo.

Mejorar sus destrezas de mantenimiento y aprender nuevas tecnologías.



8.1 Curriculum de entrenamiento. El entrenamiento de las destrezas de mantenimiento en ésta sección está organizado en función de las partes comunes y enfatiza la experiencia de manos-a-la-obra. El curriculum del programa se muestra a continuación

UNIDAD 1. Tornillos y tuercas.

Típicamente, las partes que forman el equipo de producción son separadamente maquinadas y ensambladas. La mayoría de esas partes se juntan por medio de tuercas y tornillos. Cada máquina usa un gran número de tuercas y tornillos como fijadores que requiere considerable tiempo para asegurarlas y fijarlas. A estos fijadores frecuentemente no se les da torque adecuado. La unidad 1 explica el adecuado torque para diferentes tipos de materiales. En el proceso se debe aprender y preparar dibujos técnicos y tablas para hacerse familiar con los símbolos de los materiales, se aprende la importancia del uso de marcas, métodos confiables de asegurar los tornillos y tuercas de la maquinaria.

UNIDAD 2. Cuñas y baleros.

Las cuñas son importantes al conectar flechas y partes como poleas, juntas, etc. Las cuñas vienen en varias formas y tamaños de acuerdo a las condiciones de carga y a la estructura del mecanismo. Los defectos en la forma en la que las flechas y el fresado se encuentran, o en la forma en que la cuña se ajusta, pueden causar daño o evitar la rotación o que las partes se roten. En ésta unidad se aprende los tipos de cuñas, como deben ajustar y como medir las secciones fresadas de mandriles y engranes para que ajusten con precisión. También aprenden a reemplazar cuñas y practican con varios métodos de ajuste. Al final de la unidad aprenden los estándares y tipos de baleros o cojinetes, sus características y un reconocimiento general de lubricación.

UNIDAD 3. Trasmisiones de poder (engranes, bandas y cadenas).

Después de una introducción en la nomenclatura de engranes, cadenas y bandas-V, se empieza trabajando con un balero de doble bola. Habiendo trabajado con cuñas en la unidad 2, están listos para ensamblar un artefacto completo para operación de prueba. Usan varios instrumentos para medir los defectos de ensamble y defectos de baleros durante la operación de prueba. Repetidamente ajustan la cantidad de lubricante aprendiendo como la cantidad afecta la temperatura de operación. Después reemplazan la banda-V por una cadena y repetidamente ajustan la tensión en la cadena para sentir la relación entre la tensión y las características de operación, como ruido y temperatura, entonces conectan una cuña ajustada a un engrane y practican corrigiendo la pérdida de carrera causada por el engrane así como por su alineación.

UNIDAD 4. Hidráulica, neumática y sellado.

El poder hidráulico está basado en presión de aceite y el poder neumático en presión de aire, se usa esa fuerza en muchos tipos de equipo industrial. Para hacer el uso de las funciones de hidráulica y neumática más efectivo, se debe entender las características y estructura del equipo que se maneja. se empieza estudiando los principios básicos de hidráulica y neumática, y aprendiendo como leer los símbolos usados para explicarlos, se aprende como prevenir las fugas de fluido y la introducción de materia extraña, con el apropiado uso de varios tipos de empaques. Para entender completamente el trabajo de sellado, se aprende a ensamblar máquinas que usan tubería de alta presión y tratan con fugas causadas con presión de agua. Se les requiere para hacer modelos de corte, que muestran las parte y subensambles cortados y relacionados con la función mecánica de operación, juntan las partes para mostrar un tablero y titular sus funciones, creando un modelo que puede ser usado posteriormente para entrenamiento



8.2 Implementando el curso de entrenamiento.

El curso de entrenamiento básico para la máquina, organizado de acuerdo al curso de cuatro unidades descrito, toma tres días completos cada unidad, y las cuatro unidades son distribuidas una por mes en cuatro meses. La razón de lecturas a práctica en el lugar de trabajo es generalmente de tres a siete, y su énfasis de aprendizaje en práctica ayuda a adquirir conocimiento y destreza. Se requiere preparar reportes diarios describiendo su trabajo y al final de cada unidad de tres días, sumarian lo que han aprendido. El instructor del curso revisa y evalúa los reportes, administra pruebas de comprensión rutinarias y los regresa con comentarios. Al final del curso, el instructor evalúa a cada uno sobre su progreso en general.

Antes de ir a la siguiente unidad, en las semanas intermedias se entrena lo que se ha aprendido en el lugar de trabajo y pasan lo que han aprendido a sus compañeros de trabajo. Se preparan notas de las aplicaciones prácticas y se lista cualquier pregunta del proceso en sus reportes diarios, las preguntas que no son contestadas en el contexto del trabajo diario, son dirigidas al instructor en la siguiente unidad. Este acercamiento se sigue en la unidad 3 y 4 donde tienen que presentar sus modelos de corte de máquinas. Después de completar el período de cuatro meses en unidades de curso, se fijan metas por ellos mismos y las tratan de ejecutar en un término de seis meses, durante ese término usan lo que han aprendido desarrollando soluciones a problemas específicos en el lugar de trabajo.



8.3 Entrenamiento de mantenimiento para los operadores de equipo.

Día tras día los operadores deben mantener el equipo operando normalmente, pero ellos raramente entienden el funcionamiento del equipo que usan. En TPM las funciones de mantenimiento que se enseñan a los operadores salvan esa situación. El programa de entrenamiento de mantenimiento para operadores de equipo recomendada por JIPM incluye una semana de información básica y entrenamiento en la compañía, seguida por una instrucción diaria, uno por uno en el taller de la fábrica por personal de mantenimiento. Los tópicos cubiertos en el entrenamiento incluye manejo y mantenimiento de:

Tuercas y tornillos.

Flechas y coples.

Baleros.

Engranes.

Transmisión de poder.

Empaques.

Lubricantes y lubricación.

Algunos otros cursos ayudan a promover el completo mantenimiento:

Entrenamiento para instructores. Este curso ayuda a preparar instructores para los programas de entrenamiento interno, como parte del entrenamiento se les invita a formar parte del curriculum. La experiencia lograda como entrenadores, prueba sus destrezas de mantenimiento, y provee una oportunidad para practicar el liderazgo.

Curso de procedimientos de mantenimiento. Para llevar a cabo las reparaciones actuales, los trabajadores necesitan procedimientos estándares y valores de referencia para actividades como remover tuercas y tornillos, o remover engranes sin utilizar marcas de referencia y reensamblarlos para que los dientes cacen adecuadamente.

Curso de alambrado eléctrico e instrumentación. Aunque las fallas mecánicas son las fallas más obvias de descomposturas de equipo, las fallas también ocurren por alambrado eléctrico e instrumentación. Las causas de esas fallas son mucho más difíciles de fijar y generalmente requieren mucho más tiempo para repararlas. Algunas veces las conexiones eléctricas sueltas causan fallas y en otras los circuitos eléctricos son la causa. El personal de mantenimiento debe enseñar las bases del control de circuitos usando programas de simulación, para poder identificar las fallas simples y conexiones sueltas.

Monitoreo de máquinas. La tendencia hacia máquinas mayores en sofisticación, tamaño y rapidez está produciendo estructuras de máquinas complejas que requieren mantenimiento basado en las condiciones y el uso de varias técnicas nuevas de monitoreo y diagnóstico.

En los últimos años el movimiento para incrementar la productividad y una producción de costo competitivo ha conducido a más equipo sofisticado y operado a altas velocidades. La experiencia del personal de mantenimiento y producción es limitado a ediciones y tecnologías relacionadas a sus propias áreas de responsabilidad. Bajo estas circunstancias el TPM no progresará.

Para llevar a cabo las actividades de TPM, la compañía requiere de personal con fuerte destreza en mantenimiento relacionada al equipo. Los operadores deben ser instruidos con su propio equipo y desarrollar experiencia práctica y destreza necesaria para mantener operando bien el equipo. Los operadores deben entender la estructura y funciones de su equipo demasiado bien para operarlo apropiadamente. El personal de mantenimiento debe tener destreza y conocimiento para que los operadores confíen en ellos. La relación entre los dos grupos puede ser simplemente entendida comparando a los operadores del equipo como los choferes de autos y los trabajadores de mantenimiento como los mecánicos.

Como los choferes de autos, los operadores de equipo desempeñan cuatro tipos de trabajo de mantenimiento simple para mantener el equipo corriendo suavemente;

Lleva una revisión del equipo al arrancar, revisa el nivel de aceite en el sistema hidráulico, vibraciones inusuales u otras anormalidades.

Periódicamente revisa la temperatura, velocidad, etc. durante la operación y continúa escuchando por ruido y vibraciones inusuales.

Revisa el tablero de instrumentos regularmente para ver el nivel de corriente y ve otros medidores de corriente y presión.

Se asegura que el equipo está bien lubricado y se agregue el lubricante que se requiera.

Finalmente cuando nota una condición que pudiera ser un problema de seguridad o mecánico, informa a mantenimiento quién encuentra la anormalidad. Aunque el personal de mantenimiento se empeña en arreglar las descomposturas tan rápido y eficiente como es posible, sus deberes van más allá del tratamiento de fallas del equipo. El personal de mantenimiento ha sido siempre responsable por asegurar la operación confiable de las máquinas y otro equipo usado por el departamento de producción, sus deberes incluyen:

Planeación del mantenimiento periódico.

Medición periódica de vibración y temperatura.

Estimación óptima del intervalo de reemplazo de partes.

Planear y seleccionar óptimamente el lubricante, material y partes de máquinas.

Corregir las debilidades de diseño del equipo.

Restaurar el equipo descompuesto rápidamente.

Proveer educación y entrenamiento de mantenimiento a los operadores de equipo.

Mejorar sus destrezas de mantenimiento y aprender nuevas tecnologías.



9. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS TPM.


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El estilo japonés en actividades de grupos pequeños comenzó con los círculos de calidad, introducidos en 1962. El concepto americano de cero defectos (CD), que es una actividad individual más que de grupo, viene a ser popular tres años después. NEC, la primera firma japonesa en implementarlo, combinó las actividades de mejora individual con el estilo japonés de circulo de calidad, formando las actividades de grupo CD.

Más tarde, la industria del acero japonés siguió con las actividades del ampliamente usado JK (Jinshu Kanri o "administración autónoma"). Desde entonces muchas otras compañías han desarrollado su propia tecnología y procedimientos conduciendo los círculos CC y grupos CD. De hecho la mayoría de las compañías japonesas promueven alguna forma de actividades de grupos pequeños, aún en las industrias de servicio como hoteles, bancos y seguros.



9.1 Grupos pequeños de PM basados en el modelo CD. JIPM (Japan Institute for Plant Maintenence) promueve el uso de "grupos pequeños autónomos", de acuerdo a TPM las actividades son basadas en el modelo CD y construidos en la estructura de la organización, la función de los grupos pequeños en cada nivel y a través de las divisiones, es cumplir con los objetivos de la compañía.

Durante la etapa de implementación de TPM, el tiempo usado por los grupos pequeños en varias actividades, es cuidadosamente monitoreada. Las actividades son categorizadas y registradas como actividades de mantenimiento, educación y entrenamiento y juntas. Esta documentación de como los grupos pequeños usan su tiempo permite a la compañía a compensar a sus empleados adecuadamente.

Alta moral = Altas ganancias.



9.2 Promoción de las actividades de grupos pequeños. Las actividades de los grupos pequeños deben estar basados en la administración participativa, para mejorar la productividad y las condiciones de trabajo. Los trabajadores son los jugadores líderes, tomando responsabilidad más bien que seguir órdenes o hacer lo suficiente para ganarse la paga. Cada trabajador administra su trabajo autónomamente procurando mejores resultados. Mientras los trabajadores deben jugar un papel de líder, al mismo tiempo los administradores deben llevar una gran parte del trabajo para mantener a los trabajadores motivados. Cuatro factores son importantes en la motivación de las actividades por grupos pequeños:

Reconozca la importancia del trabajo. Un trabajador debe entender la importancia de su trabajo para tomar responsabilidad por el y querer hacerlo bien.

Seleccione y ejecute metas. Trabajar sin metas es como un corredor sin línea de meta. El seleccionar metas y promover su cumplimiento puede ser una manera efectiva para motivar gente. Los administradores deben tener cuidado al guiar a los grupos pequeños para que seleccionen metas de acuerdo a las metas anuales de la compañía.

Actuar sobre sugerencias. El número de sugerencias propuestos por trabajadores individuales ha sido vista como una medida de la forma en que se han llevado las actividades de los grupos pequeños. Sí se producen buenos resultados cuando una sugerencia es adoptada e implementada, los que propusieron tienen un sentimiento gratificante de cumplimiento. En plantas donde las actividades de grupos pequeños se han tomado, cada trabajador contribuye con al menos una sugerencia al mes.

Recompensar los esfuerzos de los trabajadores. La adjudicación satisface el deseo de la gente de reconocimiento y es usualmente dado por el cumplimiento de metas y por sugerencias prósperas. Aunque esto es para satisfacer a los individuos la adjudicación tiene significancia posterior en el contexto de las actividades de grupos pequeños. Se demuestra que los administradores reconocen esa ejecución en un hecho concreto. Mientras que la adjudicación puede ser monetaria, más importante que la cantidad es la oportunidad de los administradores de reconocer y expresar su apreciación por las ejecuciones de los trabajadores



9.3 El papel de la alta dirección. La clave para progresar en todas las actividades de grupos pequeños descansan en tres condiciones; motivación, habilidad y un ambiente favorable de trabajo. La dirección es responsable por la promoción de esas condiciones. De estas tres claves, la motivación y habilidad es responsabilidad de los trabajadores, pero la creación del ambiente de trabajo está fuera de su control. Este ambiente tiene componentes físicos y psicológicos que deben ser satisfechos.

La primera responsabilidad de la dirección es proveer un entrenamiento necesario para desarrollar una fuerza de trabajo capaz, motivada y trabajadores verdaderamente autónomos. Se debe proveer la educación humana, entrenamiento técnico en mantenimiento y técnicas de operación. La educación es fuente de motivación porque facilita a la gente a entenderse ellos mismos.

La segunda responsabilidad de la dirección es proveer un ambiente de trabajo favorable para eliminar los obstáculos físicos y psicológicos para trabajar autónomamente en el ambiente. La creación de un ambiente favorable psicológico requiere, primero, escapar de la dirección autoritaria y segundo, cambios en la estructura de la compañía para promover administración participativa.



9.4 Evaluando el progreso de los grupos pequeños. Si las metas de los grupos pequeños son las mismas que las metas de la compañía, podemos evaluar su progreso midiendo el grado para el cual las actividades de grupo contribuyen en el cumplimiento de las metas de la compañía. El progreso en las actividades de los grupos pequeños puede separarse en cuatro etapas:

A. Auto desarrollo. Primero, los miembros del grupo deben dominar las técnicas, su motivación incrementa como ellos reconozcan la importancia de cada una.

B. Actividades de mejora. Las actividades de mejora de grupo son propuestas e implantadas, conduciendo a una sensación de perfección.

C. Resolución de problemas. En esta etapa, las metas de los grupos pequeños que complementan las metas de la compañía pueden ser seleccionadas y el grupo viene a ser activamente involucrado en la resolución de problemas.

D. Dirección autónoma. El grupo selecciona metas de alto nivel consistentes con la política corporativa y dirige su trabajo independientemente.

Las actividades en la etapa A a la C no son inconsistentes con la tradicional organización basada en orden y control. Durante la etapa D la administración participativa es establecida.



10. MIDIENDO LA EFICACIA EN TPM.


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Para integrar un programa de TPM más efectivamente a través de la compañía o planta, deben ser clarificados, los problemas corrientes, el potencial para su solución y los beneficios a ser ganados. La eficacia de TPM es medida por dos razones: ayuda a establecer prioridades para proyectos de mejora dándole exactitud y reflejando sus resultados. La medición de la eficacia revela los frutos de los esfuerzos diarios, aisla puntos en los que debemos enfocarnos y ayuda en planear las contramedidas.

Para implementar TPM efectivamente, debemos saber que áreas en la planta tiene problemas y cuales son, requiere índices que muestren exacta y continuamente donde se necesita la mejora y que clase de resultados podemos esperar. Tales índices enfocan actividades de mejora señalando los aspectos más importantes, facilitan la pronta identificación y respuesta al cambio, juicios mas exactos, y ayudan a promover las actividades de TPM más eficientemente.

Los resultados de las actividades de TPM son también medidos usando índices que muestran exacta y claramente la eficacia relativa de las actividades y medidas de mejora en las diferentes plantas o divisiones. Un cercano monitoreo en todos los niveles ayuda a mantener y mejorar resultados, promueve el desarrollo más eficientemente y nos ayuda a entender y prevenir caídas repentinas en la eficacia.



10.1 Eficacia del equipo.

Como se explicó anteriormente, la eficacia del equipo tiene tres factores: disponibilidad (tasa de operación), tasa de desempeño, y tasa de calidad.

La eficacia del equipo completo se calcula de la formula:

Eficacia del equipo = t. operación X t. desempeño X t. calidad

Tiempo de carga - tiempos caídos

Tasa de operación= ------------------------------------

Tiempo de carga

Tasa de desempeño = tasa de operación neta X tasa de velocidad de operación

Producción x ciclo de tiempo actual ciclo de tiempo ideal

=------------------------------------ = --------------------------

tiempo de carga - tiempos caídos ciclo de tiempo actual

Los tiempos caídos incluyen tiempo para preparar, ajustar, cambiar herramientas, y otras detenciones.

entrada -(defectos y retrabajos)

Tasa de calidad = ---------------------------------

entrada



10.2 Índices de confiabilidad y mantenimiento.

Las siguientes medidas son usadas para clasificar y administrar las descomposturas.

Detenciones totales

MTBF (Mean Time Between Failures) = ---------------------------

tiempo de carga



tiempo de detención total

MTTR (Mean Time To Repair) = ---------------------------------

total de detenciones



10.3 Actividades de mantenimiento. Los índices para medir la eficiencia del departamento de mantenimiento difiere, dependiendo del tipo de trabajo de mantenimiento que se hace y como se organiza. Sin embargo se deben dirigir las siguientes preguntas generales:

Hasta que término está cumpliéndose el trabajo de acuerdo al plan.

Hasta que término está el trabajo ayudando a levantar las tasa de operación y calidad del producto.

Está el trabajo que se está haciendo usando los métodos más efectivos y económicos.

trabajos de BD

tasa BM(Breakdown Maintenance) = ----------------------------------------

total de trabajos de mantenimiento



El total de trabajos de mantenimiento es igual al trabajo total hecho en descomposturas esporádicas, mejoras y mantenimiento planeado o preventivo.

horas-hombre en BM

tasa BM horas-hombre = --------------------------------------------

horas-hombre totales en mantenimiento



total de trabajos ejecutados en PM

tasa de cumplimiento PM = -----------------------------------------

total de trabajos PM planeados



10.4 Indices de medición relacionados a PQCDSM. Varios índices se utilizan en el control de artículos PQCDSM (productivity, quality, cost, delivery, industrial hygiene and safety, morale).

P = Productividad

Mide los índices de productividad de la mano de obra, valor agregado por persona, efectividad del equipo, tasa de operación, tasa de desempeño, número de trabajos de mantenimiento en descomposturas, tiempo medio entre descomposturas (MTBF), tiempo de preparación y ajuste, número de detenciones menores, número de máquinas por persona.

Q = calidad

Mide los índices relacionados con la calidad como; Cp, número de reclamos.

C = costo

Mide los índices en la tasa de reducción de personal como; tasa de reducción de costos de mantenimiento, tasa de reducción de costos en partes de repuesto, tasa de reducción de costo de energía, pérdidas por tiempos caídos.

D = envíos

Mide los índices en retrasos en las entregas como; tiempo de inventario, tasa de rotación de inventario.

S = seguridad

Mide la cantidad de accidentes que requieren descontinuar el trabajo.

M = morale

Mide el número de sugerencias de mejora; número de juntas de grupos pequeños.



Cada tasa o índice usado para medir la eficacia de TPM tiene ventajas y desventajas, por ejemplo, algunos índices no pueden expresar los resultados de ciertas áreas. Los índices de eficiencia del departamento de mantenimiento, en particular difiere de acuerdo al tamaño de la compañía y la configuración de su equipo. Los índices desarrollados entonces, deben ser usados en el entendimiento de que son sujetos de ciertas limitaciones.



11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.


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No cabe duda que el avance tecnológico es el signo de nuestros tiempos, este proceso se ha vuelto tan vertiginoso y dinámico que casi hemos perdido nuestra capacidad de asombro. Se han involucrado sistemas como TQC, JIT, SMED, Poka Yoke, etc. Los cuales conducen a mejoras que aumentan la productividad, calidad y las ganancias.

El mantenimiento de maquinaria y equipo, es trascendental para la producción y los costos, los principios y prácticas utilizados y probados en producción, a menudo no han sido extendidos al mantenimiento. Tal vez por la razón de que éste no es tan repetitivo, resulta relativamente fácil llevar a cabo mantenimiento de rutina o periódico y algunas reparaciones sencillas, pero no las imprevistas y accidentales, debidas al uso y desgaste anormal.

No se puede esperar el cumplimiento de filosofías modernas de producción, si no se cuenta con la disponibilidad y buen desempeño de maquinaria y equipo.

El mantenimiento debe pasar de ser una función de apoyo a una función estratégica y sus metas deben figurar en el cuadro de los propósitos de la empresa. El cumplimiento de esas metas de mantenimiento requiere de la implementación de una efectiva administración del programa de mantenimiento, se debe formalizar una estructura de promoción e incluir los desembolsos, productivos al fin, que esto ocasione en el presupuesto formal de la empresa, debe verse la educación, como un costo más de producción.

TPM, involucra el significado "total", enfatizando nuevas formas de pensamiento, comunicación y trabajo, promueve el conocimiento, información e innovación, puntos estos tan importantes sí los colocamos en el contexto regional, donde el trabajador cuenta con la moral y actitud suficiente. Se ha probado que el trabajador sonorense se adapta y conforma con estos sistemas y filosofías, sugiere que el cuello de la botella sigue estando en la parte superior, donde los primeros esfuerzos deben ser aplicados.

Que la dirección de empresas involucre la inversión en este tipo de programas, requiere un convencimiento racional y económico, que no es fácil de lograr. Se deben eliminar los antagonismos entre obreros y patrones para trabajar en común acuerdo, ofrecer mayor capacitación en todos los niveles y estimular la incorporación de nuevas tecnologías.

Los enfoques desarrollados en este trabajo ayudan a ganar la confianza en los administradores para promover la inversión que seguramente redundará en beneficios. El abundar en el tema será recompensado en términos de claridad y rapidez para mejorar el desempeño.

TPM como JIT y TQC, es un factor fundamental en la calidad y productividad de clase mundial.
Enlaces: Mantenimiento Mantenimiento2 Mante estudiantes industriales Creado por siviral | 0 comentarios | 12/05/05 20:40

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